Журналистам Архив интервью

Архив интервью

Интервью Директора по стратегическому управлению Росатома Игоря Караваева

18.12.2012 11:28  |  «Страна РОСАТОМ»

Стратегия «Росатома» подчинена задаче стать глобальным технологическим лидером. О том, какая работа в этой области проводилась в уходящем году, мы поговорили с директором по стратегическому управлению Госкорпорации Игорем Караваевым.

- Сейчас идет актуализация от­раслевой стратегии. С чем это свя­зано?

- Прежде всего, нужно сказать, что стратегия деятельности, которая была одобрена в ноябре прошлого года, кар­динально не меняется. Мы стремим­ся к глобальному технологическому лидерству, операционная эффектив­ность также остается нашей целью.

Однако есть ряд факторов, дикту­ющих необходимость актуализации. Так, в настоящее время серьезно ограничен рост цен на электроэнер­гию и мощность - тарифные условия в электроэнергетике для Росатома сейчас неблагоприятные. Из-за этого возникают трудности с финанси­рованием программ развития. Тре­буется пересматривать некоторые тактические планы, уточнять приори­теты. Выход мы видим в поиске новых перспективных рынков.

- Что нового будет в актуализи­рованной стратегии?

- Мы считаем, что необходимо рас­ширить портфель стратегических инициатив - сейчас, напомню, их во­семь. Этот список может быть увели­чен на пять - семь пунктов.

Надо по максимуму использовать наши знания об атоме и ядре, ох­ватить направления развития, где госкорпорация может быть конкурен­тоспособной, где темпы роста выше, чем на традиционных рынках отрас­ли. Это новая энергетика (накопите­ли, источники энергии, умные сети), новые материалы (сверхпроводники, композиты), реакторы малой и сред­ней мощности.

- А что еще может войти в число стратегических инициатив?

- Росатом накопил значительный опыт в строительстве АЭС. Эти компетенции можно использовать при сооружении иных сложных инженер­ных объектов, не атомных. На базе предприятий ядерного оружейного комплекса, обладающих огромным научным потенциалом, развивается производство инноваци­онной гражданской продукции. Думаю, нужно обратить внимание на атомный ледокольный флот. В по­следние годы очевидно улучшение финансовых показателей его деятель­ности. Задача ближайших лет - соз­дать центры прибыльности. Важно отметить определяющую роль госу­дарственной поддержки развития Се­верного морского пути.

Еще целый ряд инициатив может войти в число стратегических, напри­мер производство редкоземельных металлов.

- Планы по будущим рынкам могут показаться очень амбици­озными. Например, что касается радиационных технологий, заяв­ляется выручка 6-8 млрд долларов к 2030 году. А сейчас только 40 млн долларов. Можно ли таким оценкам доверять?

- Говоря о выручке по данному на­правлению, легко сделать ошибку, перепутав формирующийся дивизион «Радиационные технологии», где вы­ручка и составляет 40 млн, со стра­тегической инициативой. На самом деле более 80% всех проектов в этой области инкубируется сегодня в ин­ститутах блока по управлению инно­вациями и на предприятиях ЯОК.

Кроме того, нужно понимать, что смежные рынки атомной отрасли за­частую в разы больше традиционных. Так, емкость рынка ядерного топлива, где мы традиционно сильны, сегодня составляет менее 20 млрд долларов США, тогда как оборот по радиаци­онным технологиям в несколько раз больше - до 70 млрд долларов. При этом потенциал роста смежных рынков значительно превышает перспективы традиционных: если рынок ядерного топлива к 2030 году увеличится на 30%, то радиационных технологий - более чем в четыре раза. Логично, что таким направлениям в нашей страте­гии уделяется пристальное внимание. В случае успеха это будет реальным новым прорывом.

Возвращаясь к вопросу об амбици­озности, хочу отметить, что факти­чески речь идет о том, чтобы занять в среднем 3% на глобальном рынке. По обогащению урана Росатом - первая компания в мире, ее доля более 40%. По генерации мы вторые. Кроме того, Госкорпорация строит каждый пятый реактор в мире - то есть доля 20%. И это воспринимается многими как должное.

То, что мы ставим перед собой цель получить несколько процентов на смежных рынках, вполне естествен­но, пусть даже абсолютные цифры кажутся чрезмерно впечатляющими. Если посмотреть под другим углом, то эти планы не выглядят слишком ам­бициозными.

- А насколько эти планы выпол­нимы?

- Могут быть выполнимы. Простой пример: если раньше мы планировали нарастить долю экспортной выруч­ки к 2030 году с трети в общих доходах до половины и это казалось весьма амбициозной задачей, то теперь, исхо­дя из тенденций последнего периода, мы этой цели, видимо, достигнем не­сколько раньше.

- Много споров идет вокруг сланцевого газа и нефти. Может ли развитие этого направления отраз­иться на динамике атомной про­мышленности?

- Развитие нетрадиционных техно­логий добычи нефти и газа уже влияет на мировую энергетику, в том числе на атомную. «Открытие» сланцевого газа привело к почти трехкратному снижению цен на газ в Соединенных Штатах. Сбыт ближневосточного сжиженно­го газа был переориентирован с американского на европейский рынок, что заметно снизило цены и там, в том числе экспортные цены «Газпро­ма». В результате газовая генерация в США, да и в Европе становится более привлекательной, и при сооружении новых электростанций может конку­рировать с АЭС.

Но целый комплекс факторов го­ворит о том, что долгосрочные пер­спективы сланцевого газа, вероятно, сильно переоценены. Во-первых, перспективы добычи сланцевого газа в других странах, где обнаружены значительные запасы (Китай, Арген­тина), пока окончательно не определе­ны с технологической точки зрения. Во-вторых, большие объемы бурения скважин требуют дорогих и сложных технологий.

Снижение цен на газ в США при­вело к обратному эффекту - новые вложения в добычу стали непривлека­тельными. Часть американских компаний - производителей сланцевого газа уже были вынуждены сократить свои инвестиционные программы. Кроме того, есть риски с экологиче­ской точки зрения. Некоторые экспер­ты высказывают опасения, что метод гидроразрыва пластов может приве­сти к загрязнению водных ресурсов вредными примесями. Природоох­ранные движения в США протестуют против этой технологии, а мораторий на добычу сланцевого газа уже ввели Франция, Германия и Болгария.

- Сейчас многие эксперты дают негативные прогнозы развития ми­ровой экономики. Говорят, что нас ждет очередной крупный кризис, может быть, он уже начался. Вы это как-то учитываете в стратегии Рос­атома?

- На мой взгляд, ситуацию нужно оценивать не с точки зрения того, на­сколько глубок кризис и когда насту­пит время выхода из него, а как новую реальность, следующий экономиче­ский цикл, в который мы перешли. Если говорить о стратегии, то мы используем несколько сценариев - в зависимости от динамики мировой и российской экономики. Каждый описывается десятками параметров - курсы валют, инфляция, темпы экономического роста, цены на энер­горесурсы и сырье и так далее.

- Как сейчас устроено стратеги­ческое планирование в Росатоме?

- В основе стратегии лежит финан­сово-экономическая модель, которая позволяет оценивать развитие бизнеса Росатома на долгосрочный период. По сути, модель прогнозирует финан­сово-экономические и производствен­ные показатели по всем основным направлениям деятельности Госкор­порации (в гражданской части), учиты­вает взаимозависимости. Результаты моделирования востребованы во вза­имодействии с инвестиционным со­обществом, банками, рейтинговыми агентствами.

- Очевидно, что стратегическое планирование бизнеса невозможно без понимания ситуации на рын­ках на долгосрочную перспективу. Как формируется это понимание?

- У нас есть маркетинговая модель, которая позволяет с использовани­ем внутренних и внешних данных прогнозировать развитие рынков. Она охватывает все рынки ядерного топливного цикла - от добычи урана до переработки ОЯТ и РАО, включает в себя генерацию электроэнергии, инжиниринг и энергетическое машино­строение. Модель детализирована вплоть до уровня регионов и конкретных стран мира и наполняется различными данными, что позволяет достаточно точно прогнозировать объемы рын­ков по всем направлениям бизнеса Росатома в натуральных и денежных показателях. Выходные данные модели широ­ко применяются как при разработке стратегии госкорпорации и дивизи­онов, так и при планировании и реа­лизации отдельных стратегических проектов. Кроме того, модель исполь­зуется для подготовки отчетов по ана­лизу внешней среды.

- Что представляют собой эти от­четы и для чего они нужны?

- Отчеты готовятся для каждого из 10 ключевых макрорегионов деятель­ности Росатома. Они представляют собой максимально полный срез ры­ночной информации по всем бизнесам госкорпорации в отдельно взятом регионе. Каждый регион рассматривается не только как экспортный рынок сбыта. Спектр деятельности может быть значительно шире и включать такие направления, как размещение и при­обретение производственных акти­вов, создание партнерств и альянсов, а также привлечение ресурсов. На основе анализа внешней среды фор­мируются региональные планы дей­ствий на международных рынках.

- Эта работа проводится своими силами или с помощью внешних консультантов?

- В этом году мы отказались от до­рогостоящих консалтинговых услуг для анализа внешней среды и само­стоятельно делаем прогнозы. На мой взгляд, это очень важный шаг. Надо уходить от сторонних экс­пертов, формируя собственные компетенции. Мы должны иметь ана­литический и маркетинговый штаб, который способен выдавать каче­ственную информацию.

- Недавно отечественное рей­тинговое агентство «Эксперт» при­знало стратегию Росатома лучшей в стране. Как вы оцениваете победу в этой номинации?

- Это исследование было проведено в рамках одного из наиболее уважаемых российских корпоративных рей­тингов «Эксперт-400». Особенность его в том, что впервые анализирова­лось качество стратегического пла­нирования именно госкорпораций и компаний с госучастием. Очевидно, что в силу определенной специфики не всегда можно напрямую сравни­вать частные предприятия с государ­ственными. В то же время влияние госкомпаний на экономику страны очень высоко: достаточно сказать, что 10 ведущих госкомпаний сегодня обеспечивают около 30% суммарной вы­ручки всех участников «Эксперта-400».

Рейтинг составлялся на основании опроса экспертного сообщества, ка­чество стратегий оценивалось по не­скольким критериям: адекватность целеполагания, соответствие инстру­ментария поставленным задачам, ам­бициозность замыслов и т.д. Для нас почетно, что стратегия Рос­атома признана наиболее содержа­тельной, а система стратегического планирования - лучшей, что и при­несло первое место в рейтинге.

© 2008–2016 Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»