Журналистам Архив интервью

Архив интервью

Рубль на НИР должен давать десять на серию

18.04.2014 10:00  |  «Страна Росатом»

Конкуренция на мировом рынке ЯТЦ год от года усиливается. Чтобы успешно развиваться, топливной компании ТВЭЛ приходится мобилизовать все ресурсы. О том, какие инструменты позволяют выявлять лучших из лучших, зачем ТВЭЛ неядерная продукция, и как научным институтам повысить свою эффективность, мы поговорили с Президентом Топливной компании Юрием Олениным.

- Флагман отраслевой науки, ВНИИНМ им.Бочвара, входит в топливную компанию ТВЭЛ. Каким вы его хотели бы видеть через 5-10 лет?

- Прежде всего, результативным. Сегодня перед институтом стоит острейшая проблема - соответствовать в темпах развития и преобразования процессам, происходящим в атомной отрасли. Надо повышать эффективность работы, повышать мотивацию сотрудников на конечный результат выполняемых разработок. Институту предстоит поработать над снижением себестоимости работ, в том числе за счет оптимизации производственных площадей и вывода объектов из эксплуатации.

    

Если говорить о научном комплексе в целом, на мой взгляд, институты должны работать по старому методу хозрасчета – сколько тем набрал, столько и заработал. При этом оплата должна идти по факту сдачи работы – завершил тему, получил деньги. К институтам должно быть применимо правило – взял рубль на НИР, дал десять рублей на серию. Увы, сегодня это правило не везде применяется, многие институты работают на возобновляемый НИОКР.

    

Сейчас часто говорят о технологическом отставании нашей страны. На мой взгляд, оно в значительной степени зиждется на отставании в материаловедении. Это наше слабое место. Мне хотелось бы, чтобы ВНИИНМ нарабатывал компетенции именно в сфере материаловедения. Надо это отставание наверстывать, и тогда в России возникнет собственная микроэлектронная, авиационная, приборная промышленность и так далее.


- Как вы оцениваете кадровый состав института? Приходят ли во ВНИИНМ лучшие из лучших?

- У нас сегодня налажен неплохой набор из вузов на производственные предприятия. Но для институтов нужно совсем другое. Им необходимы креативные сотрудники, способные работать в условиях неопределенности. Таких людей во все времена было мало. Для успешного пополнения ВНИИНМ и других отраслевых научных организаций нужна система отбора таких во многом уникальных специалистов буквально с вузовской скамьи. К сожалению, пока в полной мере подобные механизмы не работают. Но мы работаем над этим.

Благодаря науке


- Если говорить о развитии науки в целом, на ваш взгляд, где должен быть сосредоточен маркетинг новых продуктов? Сами ученые часто говорят, что это не профильная для них деятельность.

- Я как раз считаю, что первоначальный маркетинг высокотехнологичной продукции должен и обязан делать ученый. Ведь НИОКР – это, по сути, и есть маркетинг на тот продукт или будущий бизнес, который потом принесет результат.

    

Могу привести пример. Последние контракты ТВЭЛ с Китаем случились именно благодаря науке. Мы им показали новые продукты с уникальными потребительскими качествами, разработанные учеными и имеющие референтность у нас. Первые переговоры проводил старший вице-президент, который отвечает за науку и технологии, Петр Иванович Лавренюк. Потом уже подключились специалисты, отвечающие за международный бизнес.

    

В итоге удалось заключить контракт на ядерное топливо ТВС-2М для 1-2 блоков Тяньваньской АЭС вместо производимого на китайском заводе топлива УТВС. Также мы договорились о поставках топлива для начальных зон и дополнительных 6 перегрузок ТВС-2 для 3-4 блоков этой же станции, и в пакете подписали документы, связанные с поставкой комплектующих для изготовления топлива на Ибиньском топливном заводе для всех 4 блоков ТАЭС и даже зафиксировали возможность поставки ТВС-Квадрат для китайских станций.


- Предприятия ТВЭЛ не первый год занимаются выпуском неядерной продукции. Знаю, что процесс не всегда идет просто. Удается ли нащупать новые рынки?

- В целом динамика развития производства неядерной продукции положительная. В 2013 году объем реализации продукции инновационных неядерных проектов достиг 4,79 млрд. рублей, что на 18% выше показателей 2012 года. При этом мы инвестировали в эту работу в прошлом году более миллиарда рублей.

    

Вместе с тем, хочу отметить, что развитие неядерных бизнесов для нас не самоцель. Наши усилия направлены на дозагрузку предприятий с тем, чтобы за счет масштаба уменьшить себестоимость основной продукции. Вторая, не менее важная задача - создание новых рабочих мест.

    

При этом есть одна ключевая проблема. Наша ядерная часть достаточно высокотехнологична. Это сложные системы, которые требуют наряду с применением достаточно непростых технологических переделов еще и контроля качества, и содержания соответствующей инфраструктуры. Стало быть, если мы хотим снизить себестоимость основной продукции, сопутствующие производства должна быть сопоставимыми по сложности и технологичности. К сожалению, у нас в стране конечных потребителей такой продукции немного. Авиация и космическая техника крупных заказов не дают. Соответственно, остается, видимо, только военно-промышленный комплекс.


- Может лучше ориентироваться на экспорт?

- Тут нам достаточно сложно конкурировать с Китаем. Потому что у Китая огромный собственный рынок, где можно масштабировать технологии, отточить их и затем направить на экспорт.

Расширить присутствие


- «Росатом» последние годы огромное внимание уделяет вопросам эффективности. Насколько это актуально для топливной компании?

- Только став максимально эффективными во всех смыслах, мы сможем удержать и расширить присутствие ТВЭЛ на внешнем рынке. На это была нацелена программа «Новый облик», которую мы реализовали на своих предприятиях с 2007 по 2012 годы. К слову, за это время общий экономический эффект от реализации программы достиг 35 млрд. рублей.


Но мы и сегодня продолжаем заниматься оптимизацией, постоянно работаем над повышением эффективности. Все это позитивно сказывается на производительности труда. За последние пять лет этот показатель вырос почти в 3,5 раза. Как следствие, растут и зарплаты.


- А как идет внедрение ПСР? Насколько активно рядовые сотрудники участвуют в этой работе?

- Мы внедряем ПСР через так называемые малые группы, например, производственные бригады. Это открывает большие резервы. Только в прошлом году работники подали более 18,5 тыс предложений по улучшениям – это в четыре раза больше, чем в 2010 году, когда мы только начинали работать с Производственной системой Росатома. При этом растет и ценность инициатив. Экономический эффект от их реализации в прошлом году составил 650 млн рублей.

Важно быть лучшими


- Не могу обойти тему кадров. Управляющий состав топливной компании сильно изменился за последние годы. Говорят, специалисты у вас быстро растут. В чем секрет?

- На мой взгляд, это вызвано объективными причинами. Топливная компания работает на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции. Нам важно всегда стремиться быть лучшими, чтобы выиграть в этой борьбе. Естественно, специалисты быстрее проявляют свои лучшие качества под напором этих задач.

- Удается ли восполнить убывание кадров?


- Мы ориентируемся на то, чтобы подпитывать кадровый состав из своих же специалистов. Есть один фактор, который нам в этом очень помогает – упомянутая ранее Производственная система Росатома. Мы ее внедряем уже несколько лет и я рад, что постепенно ПСР превращается в тотальную культуру. Эта система направлена не только на снижение себестоимости и рост производительности, она становится для нас действительно общей культурой труда. С ее широким внедрением выявлять лучших, действительно, стало легче. Если раньше, бывая на заводах и комбинатах, в основном я слушал директоров, их заместителей, или начальников цехов, то теперь часто встречаюсь с лидерами малых групп, вижу молодежь.

А вот что нам пока еще мешает, так это количество уровней управления. Хотя мы и тут ведем работу по оптимизации. На некоторых заводах, к примеру, еще недавно было девять уровней от рабочего до директора, а теперь осталось только четыре.

- Как это удалось реализовать?

- За счет введения сплошного проектного подхода и перераспределения полномочий. Раньше 16 вице-президентов управляли всеми проектами, а их у нас более 200. Нагрузка огромная. Теперь число вице-президентов сократилось вдвое, зато количество людей, которые могут управлять проектами, выросло в 5-6 раз. Есть проект, есть программа его реализации, есть руководитель и команда. Все, больше ничего не нужно.

    

Правда, развивать эту систему дальше нам пока мешает тот факт, что в отрасли с точки зрения системы оплаты труда акцент сделан на грейды через административное управление. То есть, даже если появился в коллективе талантливый специалист с высокими результатами, без прохождения административных ступенек он высокой зарплаты не получит. На наш взгляд, это надо исправлять. Нам нужно больше возможностей для развития экспертной карьеры. Карьера таких специалистов, как технолог, конструктор, ученый, должна развиваться независимо от того, какую они занимают должность в административной системе. Убежден, что потенциально специалист высокого класса  может и должен зарабатывать не меньше, чем старший вице-президент, или даже президент компании. Другой вопрос, что нужны четкие критерии оценки, которые еще предстоит вырабатывать.


ЯОК как партнер


- С какими направлениями деятельности, помимо основных, традиционных, вы связываете будущее ТВЭЛ?

- Думаю, надо более активно идти в военно-промышленный комплекс. Отдельные успехи у нас уже есть - один прямой контракт с министерством обороны в прошлом году удалось заключить. Но его масштаба недостаточно. И тут мы снова возвращаемся к тому, что без ученых и конструкторов нам эту задачу не решить. Надо создавать и развивать собственный научно-конструкторский комплекс или покупать необходимые компетенции на стороне. В целом уровень отраслевой науки у нас достаточно высокий. Если шире подключить институты ЯОК к развитию неядерных бизнесов, в первую очередь это оба ядерных центра и ВНИИА имени Духова, то уверен, при их поддержке дело пойдет быстрее.


Топливную компанию связывает долгая история успешных взаимоотношений с российским оборонным комплексом. Мы – традиционный поставщик и партнер Минобороны в плане специзделий, однако, наша квалификация и подготовка персонала позволяют значительно расширить их перечень. Это позволит обеспечить устойчивость ТВЭЛ в условиях неопределенностей мирового ядерного рынка, положительно скажется на условиях и уровне занятости на производствах.


Осваивая новые направления работы для Минобороны, мы предполагаем, что во многих случаях они смогут стать точками роста, своего рода плацдармами для выхода на смежные рынки гражданского назначения и таким образом поддержать, а в каких-то случаях форсировать развитие неядерной продукции в целом.

Вместе с тем, сделав стратегическую ставку на развитие работ по оборонной тематике, мы продолжаем развивать перспективные направления и в ядерной тематике, где ТВЭЛ должен оставаться высоко конкурентным, глобальным игроком.


СПРАВКА

Программу «Новый облик» ТВЭЛ реализовал в 2007-2012 гг.


Экономический эффект за все время реализации составил почти 35 млрд рублей.

    

В частности, потребление электроэнергии с 2009 по 2013 год снизилось на 20,23%, тепловой энергии – на 32,7%. . Снижение потребления энергоресурсов в стоимостном выражении - 1,95 млрд рублей (в сопоставимых условиях в 2009 году).

    

Производительность труда с 2008 года по 2013 год выросла почти в 3,5 раза. Средняя зарплата подросла за этот же период в 2,3 раза. Численность сотрудников предприятий ТВЭЛ сегодня составляет 27,2 тыс. человек.



© 2008–2016 Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»