Президент «Русатом – Международная сеть» Александр Мертен в интервью газете «Страна Росатом» рассуждает о месте компании в отрасли, рассказывает о взаимодействии с дивизионами, делится планами на будущее.

— В сентябре исполняется год с момента вашего вступления в должность президента РМС. Удалось ли РМС занять свою нишу в отрасли? Какая она?

— Мы заняли то место, которое было определено руководством госкорпорации: РМС — это форпост «Росатома» на зарубежных рынках, по сути, дивизион, который управляет дочерними компаниями, составляющими региональную сеть «Росатома». Мы упорядочиваем процессы, связанные с присутствием за рубежом, совершенствуем и расширяем экспортные возможности предприятий, которые занимаются внешнеэкономической деятельностью.

Наша задача – продвигать продукты и услуги, имеющиеся у «Росатома», и прощупывать почву для новых. В отрасли много предприятий, они делают совершенно разные вещи, порой не связанные с атомной энергетикой. РМС знает, что может быть востребовано и в каком регионе, а также как это продвигать. Региональные центры, которыми управляет РМС, находятся в странах стратегических интересов «Росатома» и обеспечивают сбор информации, мониторинг ситуации, анализ рисков и потенциальных возможностей. Мы мониторим тендеры, сопровождаем участие в них предприятий, оказываем инфраструктурную поддержку в поиске потенциальных инвесторов. Помогаем и тем компаниям, которые уже имеют внешнеэкономические контракты, в том числе чтобы не допустить штрафов или просрочек исполнения.

Это вкратце. А вообще руководство «Росатома» определило, что мы должны обладать шестью компетенциями, вот их мы и развиваем.

— Инвесторы охотно идут в проекты в сфере атомной энергетики?

— Не все инвесторы являются спекулянтами, которые хотят за один день получить прибыль. Жизненный цикл АЭС — примерно 100 лет, то есть проект на век. И многим инвесторам, например управляющим пенсионными фондами с «длинными» деньгами, такие проекты интересны.

— Какую из шести компетенций вы бы выделили?

— Все компетенции важны, но в первую очередь я бы выделил координацию деятельности предприятий и дивизионов на международном рынке. Зарубежные офисы «Росатома» — независимый канал информации, который формирует объективное представление о ситуации на рынке. Приведу пример. Объявлен тендер на поставку оборудования. На этот тендер выходит сразу несколько предприятий «Росатома», создавая друг другу конкуренцию, в итоге побеждает не отрасль, а сторонняя организация. Наша задача — сказать: «Давайте не будем конкурировать, а создадим консорциум и определимся, кто идет, условно, первым в этом тендере». Такое часто встречается в сфере бекэнда. У нас есть несколько компаний, которые специализируются на бэкенде, мы им советуем работать в консорциуме: там, где не хватает компетенции у одной, мы добавляем компетенции другой, и наоборот. В итоге наша задача – создать условия для победы отрасли в этом тендере.

Или другой пример. Допустим, «Атомэнергомаш» говорит, что готов поставить в Казахстан комплект оборудования для тепловой станции. Региональный центр выясняет, что в стране запланирована модернизация 20 ТЭС — то есть можно поставить 20 комплектов. И задача офиса в Казахстане — организовать переговоры «Атомэнергомаша» с будущими клиентами таким образом, чтобы если не 20 комплектов, то хотя бы три — пять получить.

— А если предприятие или дивизион хочет самостоятельно развиваться на международном рынке?

— Координация — это не попытка кем-то управлять. Мы не управляем, мы предоставляем данные. Более того, эта функция полезна дивизионам: их руководство напрямую от нас получает информацию, как действовать на том или ином рынке, в той или иной стране. Центры на местах могут оперативно реагировать на изменения. А руководство дивизиона уже решает, каким путем пойти.

Практически со всеми дивизионами мы нашли общий язык, и они заинтересованы во взаимодействии с нами. Положительно сказался и факт перевода нашей деятельности из коммерческой в некоммерческую. РМС полностью финансируется «Атомэнергопромом» и не преследует собственных коммерческих интересов.

— Тем не менее вы подсчитывали, к каким заказам и на какую сумму РМС приложила руку?

— Ключевые показатели эффективности компании оцениваются по портфелю заказов и выручке в региональном разрезе. Это стимулирует нашу заинтересованность в продвижении продукции и услуг отраслевых компаний на рынки. Наша задача — максимально содействовать выполнению плана по портфелю заказов и выручке. А если мы поработаем так, что появятся новые проекты, на которые никто не рассчитывал, то будет здорово.

— Сколько у РМС офисов сейчас и какие планы развития сети?

— РМС от «Русатом Оверсиз» досталось четыре офиса: в Восточной Европе (Киев), в Центральной Европе (три страны — Венгрия, Чехия, Словакия), в Сингапуре и в ЮАР. Все они, за исключением киевского, были страновыми маркетинговыми офисами, а не региональными центрами. Мы усилили их, расширили компетенции и региональный охват.

Из страновых офисов сформировали региональные центры по Центральной и Южной Африке, Центральной Европе и Юго-Восточной Азии. В 2014 году открыли региональный центр в Западной Европе и в Центральной Азии. Усилили региональный центр по Восточной Европе, передав туда Азербайджан, Армению, Грузию, а также Кипр и Израиль. Открыли региональный центр по Латинской Америке в Рио-де-Жанейро. В процессе открытия центр по Восточной Азии в Пекине, который будет заниматься Китаем и Японией. Готовим к открытию центры в Дубаи (Ближний Восток и Северная Африка), Мумбаи (Южная Азия: Индия, Бангладеш, Шри-Ланка), в Вашингтоне (США, Канада, Мексика).

— По какому принципу вы открываете офисы?

— Принцип простой: «Росатом» должен присутствовать на всех континентах. Мы выбираем страны-лидеры в регионе и открываем там центры. Делаем поправку на удобство с точки зрения перелетов и так далее плюс развитость дипломатических и других взаимоотношений.

РМС находится в стадии становления, все региональные центры должны быть открыты до конца года. Эффект от них можно будет оценить позже, я полагаю, он будет существенным. Кроме региональных центров, у нас будет несколько страновых офисов — там, где начаты крупные проекты. Так, в Турции будет строиться АЭС «Аккую», поэтому к региональному центру по Ближнему Востоку и Северной Африке добавится офис в Турции. То же – в Иордании и Вьетнаме.

Но в любом случае нужно смотреть: если лететь близко, если доехать можно и на машине и культурных различий особых нет, то зачем, собственно, страновой офис открывать?

— Я правильно понимаю, что никто из конкурентов «Росатома» такой структуры не имеет? Я вот не слышала, чтобы у Westinghouse были офисы по всему миру.

— У любой международной компании есть представительства. У Areva региональные офисы более чем в 10 странах. Когда мы развивали идеологию РМС, мы исходили из нескольких факторов. Во-первых, «Росатом» – единственная в мире компания, обладающая полным ЯТЦ, а это компетенции и продукты, которые отсутствуют у конкурентов. Во-вторых, за основу мы брали характер работы Siemens и Alstom как глобальных лидеров, занятых в высокотехнологичном общеэнергетическом секторе, так как линейка продукции «Росатома» – это не только проект АЭС с ВВЭР. Офисов у Siemens и Alstom — десятки. Но открывать столько нет необходимости, то большие расходы. У нас центры отвечают за весь регион. Семь — девять человек вполне справляются с работой, а это серьезная экономия для отрасли и широкий охват.

У регионального центра есть и другой плюс. Часто зарубежным партнерам сложно ориентироваться в многообразии отраслевых брендов, в этом смысле региональный центр для них — единое окно.

— Девальвация рубля сказывается на ваших планах, сдерживает развитие?

— Финансирование у нас рублевое, а расходы офисов — аренда, зарплата и так далее — не в рублях. В этой ситуации наша задача — точно спрогнозировать расходы и распределить усилия. На планы 2015 года девальвация уже не повлияет. Все центры мы откроем, если форс-мажор не произойдет. Программу на следующий год, возможно, будем корректировать.

— Кто работает в центрах?

— Центры возглавляют региональные вице-президенты РМС, которые либо долго работали в компаниях отрасли, либо в этом регионе по энергетической тематике, либо в международном бизнесе. У них налажена коммуникация внутри отрасли. Сотрудники центров – либо российские, либо местные отраслевые специалисты. Естественно, когда люди говорят на одном языке с партнерами – и потенциальными, и действующими, имеют связи, знают особенности регионального менталитета, культурную специфику, это дает больше возможностей бизнесу.

— Были случаи, когда через региональные центры в «Росатом» пришли новые страны-партнеры?

— Благодаря региональному центру в Латинской Америке активизировалось взаимодействие с Боливией. До недавних пор «Росатом» практически не сотрудничал с Израилем, но региональный центр по Восточной Европе проанализировал рынок, изучил сферу тепловой энергетики и газонефтехимии, выявил потенциальных клиентов. Наши делегации встретились со всеми важными игроками на рынке страны, и в сейчас мы обмениваемся информацией для определения возможностей сотрудничества.

Мы расширяем возможности дивизионов на зарубежных рынках, но очень важно, чтобы дивизионы, для которых мы эти рынки открываем, тоже проявляли активность. Региональная экспертиза включает и оценку того, что пользуется спросом за рубежом на тех или иных рынках. С начала года все отраслевые компании и руководство «Росатома» получают наши ежемесячные, ежеквартальные и годовые общеотраслевые маркетинговые отчеты. Если нужно, мы делаем и оперативные отчеты.

— И что сегодня на пике спроса?

— Помимо основного продукта, референтных и надежных АЭС, это опреснение, ядерная медицина, реакторы малой и средней мощности, исследовательские реакторы. Также востребовано оборудование для традиционной, тепловой энергетики, а такое оборудование мы можем производить, причем хорошего качества. В той же газонефтехимии есть потребности в оборудовании, которое производят наши предприятия. На днях собираемся в Грузию, которая раньше не рассматривалась как страна, куда мы могли бы что-то поставлять. А они очень заинтересованы в развитии, например, гидроэнергетики. При этом наши предприятия, в частности Ganz, делают оборудование для гидроэнергетики той мощности, которая может удовлетворить потенциальных партнеров.

— Вообще, странно звучит — «Росатом» продает оборудование для гидроэнергетики…

— У нас много предприятий, которые производят и композитные материалы, из которых легко можно строить яхты, и валки для тяжелой промышленности, и много чего для судостроения. Мы многое можем в области машиностроения, энергосберегающих технологий, космической промышленности. Возможности есть, специалисты хорошие есть, задача — выйти на рынок. Какая разница, что будет приносить дополнительный доход? Это же и сохранение рабочих мест, и создание новых. А при девальвации зарубежная выручка очень важна. Кстати, девальвация дает дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами, ведь себестоимость нашей продукции снижается. Но эти преимущества ненадолго.

— То есть, через год-два выручка «Росатома» на зарубежных рынках от новых бизнесов просто взлетит?

— Не знаю, взлетит ли, но задача госкорпорации, дивизионов и РМС — обеспечить поступательный рост. Успешная работа на зарубежных рынках лишний раз доказывает, что мы — одна команда, действующая в интересах всей отрасли. Мы работаем пока год. За год некоторые только начинают тратить деньги, а у нас уже есть чем похвастаться. Мы будем считать большим успехом, если благодаря нашей общей работе будет заключено много контрактов, в том числе миллиардных на строительство наших АЭС.

Шесть компетенций РМС:
— бизнес-девелопмент — продвижение продукции и услуг предприятий госкорпорации;
— общеотраслевой маркетинг;
— пиар на зарубежных рынках и GR;
— помощь в поиске инвесторов;
— координация действий российских компаний на зарубежных рынках;
— создание отраслевой защищенной автоматизированной информационной системы международного маркетинга и продаж госкорпорации.

Александр Мертен:  Мы помогаем отрасли (газета "Страна Росатом")
Александр Мертен: Мы помогаем отрасли (газета "Страна Росатом")