«Форпост Росатома»

В отрасли давно на слуху: «эффективность», «производственная система» и «единая команда». Ещё – «новые рынки». Кажется, мы ничего не забыли. Однако ценности ценностями, но если им не будет следовать каждый дивизион, каждое предприятие и каждый отдельный сотрудник, они  потускнеют, утратят смысл и вообще отойдут в тень. О том, как быть единой командой и бороться за каждый контракт, даже если он не исчисляется миллионами; о том, как экономить на командировках, а переговоры эффективно проводить по видеосвязи, нам рассказал президент компании «Русатом – Международная сеть» Александр Мертен.

- Сегодня международная сеть Росатома – это 11 региональных офисов. Паутина раскинута? Это уже действующая бизнес-сеть, работающая в интересах всех предприятий отрасли?

- Одна из основных наших задач – получить непосредственный доступ к информации в коммерчески интересных для нашей отрасли странах. Поэтому для нас важно именно физическое присутствие во всех этих регионах. Сегодня центров международной сети Росатома 11: они находятся в Северной и Южной Америке, на юге Африки, на Ближнем Востоке, в Европе и так далее. Де-юре все региональные центры, находящиеся в управлении ЧУ «Русатом – Международная сеть» (РМС) зарегистрированы в виде наших дочерних компаний, и в текущем году мы завершаем их фактическое открытие с офисами, сотрудниками и инфраструктурой.

Мы снабжаем информацией о международных рынках всю отрасль, дивизионы и непосредственно госкорпорацию, по всем интересующим Росатом направлениям деятельности. У нас есть несколько общеотраслевых компетенций, например общеотраслевой маркетинг. Мы также занимаемся продвижением любых продуктов и услуг, которые производят компании и предприятия Росатома и которые могут быть реализованы на международных рынках. Мы поддерживаем такие направления деятельности наших дивизионов, как: проектирование и строительство АЭС, их топливное обеспечение, сервис, поставка оборудования для тепловых электростанций и нефтегазохимии, продвигаем разработки нашей ядерной медицины и поддерживаем продажи изотопной продукции. Одним словом, мы работаем на всю отрасль.

Поэтому показатели KPI у сотрудников РМС учитывают общий портфель зарубежных заказов, общую выручку на зарубежных рынках, а также общий портфель заказов Росатома по новым продуктам. Как мы знаем, недавно Сергей Владиленович Кириенко обозначил три вектора развития отрасли: международные рынки, новые продукты и себестоимость. Вот первые два вектора – это наша специализация, тут мы должны активно помогать развиваться нашим дивизионам.

- Вы продвигаете продукцию, предлагаемую дивизионами, или выступаете отчасти и в роли заказчика?

- Мы зависим от дивизионов с точки зрения наличия продукта и его стоимости, но, в свою очередь, формируем для дивизионов и задачу, информируя, какой продукт пользуется сегодня спросом на зарубежных рынках. Даем ориентиры по конкурентным предложениям.  А поскольку у нас внутренний рынок по известным причинам просел, то, как сказал Серей Владиленович, нам надо переориентироваться на международные рынки. Сегодня в общем балансе госкорпорации доля валютной выручки составляет почти 50%, и наша основная цель – это усиление и укрепление позиций Росатома на международных рынках. В условиях девальвации рубля для нас важен каждый доллар, полученный за рубежом. Именно поэтому руководство Росатома считает необходимым диверсифицировать продукцию и услуги, поставляемые на экспорт, не замыкаясь в традиционной продуктовой линейке только на больших атомных станциях. Ведь не у всех стран есть деньги на строительство АЭС. Сегодня мы несколько ограничены в возможностях предоставления государственного финансирования наших зарубежных строек, хотя они и дают безусловный эффект для российской экономики. Ведь кредит, выделенный другой стране на проектирование и строительство станций по нашим технологиям, возвращается к нам же в виде заказа и оплаты наших работ.

- Какие ещё задачи выполняют региональные центры РМС?

- Помимо межотраслевого международного маркетинга и продвижения продукции и услуг предприятий Росатома, мы занимаемся всем зарубежным пиаром, участвуя в проведении выставок, семинаров, а также в освещении отрасли в местных средствах массовой информации. Работу по зарубежным пиар-проектам мы проводим, плотно взаимодействуя с Департаментом коммуникаций Росатома, а также с дивизионами, исходя из их задач в конкретных регионах.

Наша главная задача – это бизнес-интересы! Как говорит Сергей Владиленович Кириенко, мы политикой не занимаемся, для нас важны две вещи: это безопасность наших технологий и взаимная выгода с точки зрения взаимодействия с нашими зарубежными клиентами и партнёрами. Они должны понимать, что покупают качественный продукт по хорошей цене, а для нас важно, что мы поставляем качественный продукт и получаем валютную выручку. И заслуженная репутация Росатома как ответственного и надёжного партнёра для нас очень важна, как важна и для наших заказчиков и партнёров. Многие проекты мы можем (и делаем) в партнёрстве с нашими зарубежными коллегами. Те же плавучие атомные станции мы можем делать, например, в партнёрстве с зарубежными судостроительными компаниями. И в этом плане РМС является своего рода «окном» для общения с зарубежными партнёрами в интересах Росатома.

- Получается, что любое отраслевое предприятие, имеющее перспективный экспортный проект, может предложить вам его реализовать?


- Более того, поскольку наша управляющая компания – РМС финансируется целевым образом нашей материнской компанией – «Атомэнергопромом», то, прежде чем получить средства на продвижение продуктов и услуг отраслевых предприятий, мы должны подготовить программу работы РМС, в которую включены проекты, предлагаемые в том числе и дивизионами. Эта программа деятельности РМС и наших РЦ проходит согласование с дивизионами, прежде чем быть утверждённой руководством Росатома. Мы просчитываем, сколько нам потребуется денег для продвижения этих проектов, и уже после этого нам выделяются средства под реализацию программы. Затем эти деньги поступают в наши региональные центры, которые обеспечивают необходимые действия для продвижения продукции и услуг предприятий, входящих в Госкорпорацию «Росатом».

Ещё одна наша компетенция – координация деятельности отраслевых компаний и предприятий на международных рынках. Мы являемся независимым каналом информации для руководства Росатома касательно работы наших предприятий на международных рынках. И если где-то нужно вмешаться и скорректировать их работу со стороны управляющей организации, мы просим это сделать. Например, за рубежом объявлен тендер на поставку некоего продукта, который производят несколько наших предприятий. Нередко возникали ситуации, когда несколько наших компаний пытались выйти на тендер самостоятельно, создавая трудности друг другу, вместо того чтобы организовать консорциум, дополнить друг друга компетенциями и выйти с общим предложением. Ведь в итоге выручка всё равно стекается к одному конечному акционеру – АЭПК/Росатому. Поэтому мы занимаемся координацией, помогая коллегам между собой договариваться и выстраивать «горизонтальное взаимодействие».

- Многие компании, входящие в структуру Росатома, имеют собственные представительства за рубежом. Не происходит ли дублирование функций между ними и РМС? Например, тот же «Техснабэкспорт», имеющий свои офисы в различных странах. Как идёт взаимодействие между представительствами за рубежом?

- Исторически так сложилось, что «Техснабэкспорт» (международное название TENEX) – это фактически международный торговый дом в области продажи услуг по обогащению. У них существует выстроенная структура, и ломать её нет никакого смысла, тем более когда она связана с действующими контрактами. Они эффективно выполняют свои функции и задачи. Это их бизнес, и мы в него не лезем. Ведь мы контракты не заключаем, а только содействуем их заключению. Но на тех территориях, где у TENEX нет представительств, в той же Латинской Америке, мы готовы помочь устанавливать контакты и находить партнёров. И уже делаем это и в Латинской Америке, и в Африке, и в Юго-Восточной Азии. В то же время область бэк-енда для «Техснабэкспорта», как для компании-интегратора, новая задача. Поэтому в этой сфере мы работаем с ними по всему миру и помогаем даже там, где у них есть свои офисы. Мы друг другу не мешаем, а наоборот, дополняем их компетенции своими. Кроме этого, мы сотрудничаем с отдельными дочерними компаниями (например, в Южной Корее) «Техснабэкспорта», где они выполняют функции нашего странового офиса при соответствующем региональном центре.

Я бы назвал нашей основной задачей создание синергии. У РМС есть региональная экспертиза, поскольку в наших офисах работают граждане тех стран, где располагаются региональные центры. Знание конкретных рынков и компаний, на этих рынках работающих. У дивизионов есть продуктовая экспертиза, они знают все тактико-технические характеристики и стоимость продукта. Вот на пересечении этих компетенций и возникает синергия. Мы знаем рынок на месте, они знают, что продают. Объединяясь в этих вопросах, мы достигаем успеха. И у нас уже есть не один пример такого успешного взаимодействия как в прошлом, так и в текущем году.

- По каким ещё показателям оценивается успешность работы РМС? Помимо заключённых контрактов и зарубежной выручки, есть ещё какие-либо неформальные критерии?

Снижение себестоимости. Сокращение себестоимости – это вектор, важный для всей отрасли. Формально, конечно, это не наша прямая задача. Сокращение себестоимости продукции – это прежде всего задача дивизионов. Но мы тоже работаем в этом направлении, потому что себестоимость – это не только производство. Мы снижаем цену в стоимости экспортной продукции за счёт снижения операционных расходов. Например, расходы на командировки сотрудников дивизионов закладываются в итоге в цену товара.

Как мы помогаем её снижать? Первое: с открытием наших региональных центров многие дивизионы закрыли свои представительства и филиалы за рубежом (эта работа продолжается и в настоящее время), так как мы им оказываем полностью тот спектр услуг, которые осуществляли их представительства. Дальше: командировки. Зачем летать на предварительные встречи, если есть наши офисы, сотрудники которых могут встретиться с потенциальными клиентами, провести переговоры, понять, есть ли необходимость в дальнейших контактах. Все предварительные встречи могут проводить наши региональные центры.

Вы поймите, что такое слетать в Латинскую Америку? Пять человек из одного дивизиона летят просто для того, чтобы понять, интересно их предложение или нет. Если получают ответ «нет», они улетают. А потраченные на командировку средства в итоге включаются в стоимость продукции. К тому же большинство переговоров можно проводить по видеоконференц-связи, установленной в каждом из наших офисов, в онлайн-режиме решить все предварительные вопросы, и для этого не надо лететь в другую страну.

Всё это серьёзно сокращает расходы. Если посчитать все билеты, гостиницы, транспорт, проездные, командировочные, набежит серьёзная сумма. По нашим подсчётам, благодаря закрытию зарубежных представительств и филиалов в связи с появлением офисов региональной сети и сокращению количества командировок сотрудников дивизионов, оптимизации расходов на гостиницы (а нашими РЦ уже заключены договоры с некоторыми крупными отелями о предоставлении корпоративной скидки всем предприятиям Росатома) расходы на сопровождение международной деятельности по всей отрасли к 2018 году могут сократиться до 30%! А это в конечном счёте отчасти сократит и себестоимость продукции.

- Сотрудник, говорящий на местном языке, – это важно?

- У нас во всех региональных центрах есть сотрудники, говорящие на местных языках. Они либо граждане этих стран, либо россияне, прожившие там много лет. Основная компетенция наших сотрудников – коммуникация. Это маркетологи, которые в нюансах знают процессы продаж, умеют вести переговоры, понимают местный рынок и имеют опыт продаж, прежде всего в области энергетики. Например, вице-президентом офиса в Бразилии является Сергей Криволапов, человек, который больше 20 лет прожил и проработал по энергетическим направлениям в Бразилии. Конечно, у него там есть связи и понимание местных обычаев и рынка, он свободно владеет португальским языком. Такие люди у нас есть во всех региональных центрах. Или наш РВП в Западной Европе – Андрей Рождествин, который долгое время работал в отрасли (был вице-президентом в ТВЭЛе), который прекрасно владеет французским и английским языками, что позволяет ему без труда общаться с заказчиками и партнёрами в странах Западной Европы.

- Сергей Кириенко говорил, что все предприятия должны готовить некую касту специалистов, которые знают рынок, и каждое предприятие должно над этим задуматься. Зачем это делать, когда есть РМС?

- Действительно, задача руководством поставлена такая, чтобы на каждом предприятии, занимающемся внешнеэкономической деятельностью, были люди, знающие язык, обладающие навыками ведения международных переговоров, понимающие, как вести себя в кросс-культурной среде, и так далее. Первый заместитель генерального директора Госкорпорации – Кирилл Борисович Комаров – стал заказчиком внутри отрасли большой программы по подготовке таких кадров во всех дивизионах и на предприятиях Росатома. И уже прошло первое заседание Управляющего совета по такой программе. В ближайшее время начнётся обучение отраслевых специалистов по этой программе на базе Корпоративной академии Росатома.

РМС не занимается непосредственно заключением контрактов. Мы только готовим заказчика к «встрече с прекрасным», проводим предконтрактные переговоры, уточняем интересы, потребности и возможности потенциального заказчика. Заключает контракт тот, кто производит продукт или оказывает услугу. Именно поэтому на предприятиях Росатома нужны люди, которые умеют это делать.

Во-первых, нас, сотрудников РМС, мало, и нас вовсе не собираются клонировать. Мы не собираемся расширять штатное расписание наших региональных центров. В региональных центрах у нас в среднем работает по 8–9 человек. Этого достаточно, чтобы покрывать регион. Наше главное отличие в том, что мы работаем на всю отрасль одновременно, по всей линейке продуктов и услуг, и работаем с региональным охватом. Даже если наш региональный центр открыт в каком-то конкретном городе, например в Рио-де-Жанейро, это не значит, что он не работает в Аргентине. Тот же контракт в Боливии – это во многом заслуга офиса РМС. Если бы сотрудники центра не летали туда, не договаривались, не встречались лично с президентом Боливии Эво Моралесом, то в марте этого года Росатом не смог бы подписать межправсоглашение. Конечно, на определенном этапе к нашим сотрудникам присоединились коллеги из ДМС и РАОС Инк (как интегратора по ИР) и уже командная работа позволила нам в кратчайшие сроки подготовить МПС к подписанию. Так же командно мы работаем над этим проектом и сейчас. Так было и по проекту ИР в Индонезии.

Наша задача и состоит в том, чтобы протоптать тропинки, по которым потом приходят компании Росатома, в данном случае «Русатом Оверсиз Инк», являющийся интегратором в области больших станций и исследовательских реакторов.

- Вы собираете фитбэк от клиентов и заказчиков после того, как контракт заключён?


- Конечно! Мы всегда рядом. Клиент всегда знает, к кому можно обратиться, если вдруг пойдёт что-то не так по проекту, реализуемому компаниями Росатома. Если клиента по каким-то причинам не слышат, он может прийти в наш офис, являющийся окошком, куда он всегда может обратиться. Случается, что клиент не всегда доволен тем, что делает для него подрядчик, а подрядчик не всегда может критически смотреть на ситуацию, в таком случае мы выступаем своеобразным арбитром. Мы молодая компания и учимся на собственных ошибках. Ведь такой сети у Росатома ещё не было. Мы её создавали своими руками, где-то шли вслепую, где-то учились у крупных международных компаний. Помимо этого мы, будучи напрямую подчинены руководству Росатома, можем всегда довести важную информацию напрямую. Это важно для клиента. Мы являемся своеобразным ухом, в которое клиент может высказать свои претензии или предложения и быть гарантированно услышанным. В этом плане мы выполняем функцию аккаунт-менеджмента по сопровождению проектов, оказываем помощь и поддержку: чтобы, прежде всего, наши компании не имели штрафных санкций; чтобы все работы осуществлялись своевременно; чтобы клиент всегда знал, что его понимают и слышат. Чтобы это в итоге работало на надёжную репутацию Росатома. Мы такой выносной офис Росатома на зарубежных рынках, его форпост.

- Над какими интересными проектами вы сейчас работаете?

- Сейчас мы активно содействуем вступлению Индонезии на путь развития большой атомной энергетики. В Южной Африке планируется строительство 8-блочной АЭС, и наш офис в Йоханнесбурге сегодня этим занимается. Помимо этого, офис в ЮАР активно сотрудничает с Нигерией, Замбией, Танзанией и другими странами Центральной и Южной Африки, которые заявили о развитии в их странах атомной энергетики. Наши региональные центры в Западной и Центральной Европе занимаются продвижением компетенций наших компаний в области: машиностроения (АЭМ), сервиса и поставок оборудования («Русатом Сервис»). Помощью при реализации контрактов в Венгрии и Финляндии. Региональный центр в Восточной Европе занимается оказанием помощи по проекту в Белоруссии (АЭС – БелАЭС и РАОС Инк – ИР), выходом на новые рынки с продукцией АЭМ в области тепло- и гидроэнергетики, нефтегазохимии (Израиль, Грузия, Азербайджан), помогает в непростой ситуации ТВЭЛу (Украина). Мы также ведём  переговоры с аргентинскими партнёрами о возможности строительства станции.

Как это ни странно звучит, но зачастую наши конкуренты могут стать и нашими партнёрами. Со стороны РМС мы даем соответствующие  рекомендации, где и как мы можем сотрудничать с конкурентами, дополняя их нашими компетенциями, а их компетенциями нас, обогащая друг друга знаниями и получением референтных проектов в разных странах на взаимовыгодных условиях. Нашу задачу можно выразить, процитировав героя из фильма «Кавказская пленница»: «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». Руководство Росатома с пониманием подходит к данному вопросу, и там, где Росатому это действительно выгодно, поддерживает такую инициативу.

- Как вы видите дальнейшее развитие компании? Вы говорили, что не видите целесообразности в расширении штата региональных центров. Значит, акцентировать усилия целесообразно в иных направлениях?

- Там, где мы считали нужным развернуть региональные центры, мы это уже сделали. В принципе земной шар покрыт сетью Росатома, и расширять штат мы не намерены. Единственное, что мы предусмотрели в этом направлении, – это возможное появление страновых офисов (представительств) региональных центров в тех странах, где у нас будут идти масштабные проекты. Например, может появиться страновой офис РЦ по Ближнему Востоку и Северной Африке в Египте.

Основная же наша задача – это увеличение количества контактов, и эти контакты должны трансформироваться в контракты, а контракты в выручку.

Ещё один важный вектор развития – содействие общественному принятию атомной энергетики в мире. Мы проводим большую работу в этом направлении совместно с Департаментом коммуникаций госкорпорации, используя наши зарубежные информационные центры, организуя семинары и выставки, где известные ученые и общественные деятели рассказывают о безопасности атомных технологий. Чем больше в мире будет стран, где уровень общественной приемлемости атомной энергетики будет расти благодаря нашим усилиям, тем будет выше доверие и к Росатому, как к инновационному лидеру в этой отрасли, где мы можем делать качественную продукцию и оказывать услуги. А следствием этого – будут новые контракты для предприятий Росатома. Это и будет наша общая история успеха!

«Вестник Атомпрома»


Источник: «Вестник Атомпрома»
Как трансформировать контакты в контракты, почему важно сотрудничать с конкурентами, рассказал Александр Мертен, президент компании «Русатом – Международная сеть»
Как трансформировать контакты в контракты, почему важно сотрудничать с конкурентами, рассказал Александр Мертен, президент компании «Русатом – Международная сеть»