Стратегические цели Росатома включают в себя развитие новых продуктов и рост зарубежной выручки. Об успехах предприятий Машиностроительного дивизиона Госкорпорации рассказал генеральный директор АО «Атомэнергомаш» Андрей Никипелов.
- Андрей Владимирович, какие итоги прошлого года вы могли бы выделить?
- Говорить об итогах нужно исходя тех задач, которые перед нами ставит Госкорпорация и рынок.
Первое что нужно отметить – изготовление оборудования в рамках дорожной карты Росатома. Для нас оно начинается с проектирования. И здесь могу отметить «Гидропресс». Он справился с резко возросшими объемами, обеспечил подготовку и согласование проектной документации, благодаря чему предприятия вовремя приступили к изготовлению оборудования.
Сегодня у нас развернуто производство ядерных паропроизводящих установок (ЯППУ) и машзала атомных станций «Аккую», «Руппур», «Курской-2», новых блоков станций «Тяньвань» и «Куданкулам». Готовимся к старту производства для «Сюйдапу» и «Эль Дабаа». Уже со следующего года нам предстоит отгружать по три-четыре комплекта ежегодно. А одновременно в производстве будет находиться до 10 комплектов оборудования. Это очень существенный рост. С 2012 года наша консолидированная выручка почти удвоилась и по итогам 2019 года мы прогнозируем около 75 млрд. А за ближайшие два года она должна еще раз удвоиться. Таких объемов атомное машиностроение не знало и в самые благополучные советские времена. Как обычно, времени на раскачку нет, готовиться и работать нужно одновременно.
- Ситуация напоминает время, когда вы восстанавливали производство реакторов и парогенераторов на «Атоммаше» или запускали РИТМ-200 на «ЗиО-Подольск». Тогда тоже не было времени на раскачку.
- Отчасти да, но сейчас у нас гораздо лучше управляемость, сильнее сплоченность, отлажена командная работа. За счет внедрения ПСР мы значительно снизили сроки производственных и административных процессов. Если те же парогенераторы на «Атоммаше» в 2016 году изготавливали 877 дней, то сегодня 460. Поэтому резкий рост загрузки не выглядит для нас большой проблемой, но чтобы вовремя произвести такие объемы, нужна подготовка.
- Какие этапы включает в себя такая подготовка?
- Мы запустили инвестиционную программу, в которую входит обновление станочного парка, внедрение цифровых систем. Она должна будет расшить узкие места и обеспечить ритмичное производство оборудования для ЯППУ и машзалов, с учетом растущих объемов. Приведу один пример для понимания масштабов тех работ, которые ведутся в рамках модернизации. Сейчас на «Атоммаше» готовится к запуску обрабатывающий центр с ЧПУ компании Škoda. Для его монтажа нужно было залить фундамент площадью 1100 квадратных метров – как 11 соток на дачном участке. И в глубину он уходит на 5 метров. На заливку использовали 3000 кубометров бетона – больше трехсот автомобильных бетономешалок. Общий вес оборудования станка составляет 600 тонн, а для его доставки было задействовано в общей сложности 29 автопоездов.
Параллельно с развитием производственной базы ведется набор персонала на «Атоммаше», «Петрозаводскмаше», «ЗиО-Подольске». В общей сложности к 2021 году мы планируем принять дополнительно более 2,5 тысяч человек. Это сварщики, фрезеровщики, рабочие других специальностей. Причем мы их не просто находим, а еще обучаем, подтягиваем до нужной квалификации. Причем мы их не просто находим, а еще обучаем, подтягиваем до нужно квалификации. И, конечно, мы продолжаем совершенствовать управленческие и производственные процессы в рамках системного внедрения ПСР. Основные эффекты по ключевому оборудованию АЭС уже получены в прошлые годы, но потенциал для дальнейшего снижения сроков остается.
- Резкий рост персонала – это тоже ведь своего рода вызов. Приходит много новых людей, которым нужно время на адаптацию, на то чтобы проникнуться отраслевыми ценностями, полностью вовлечься в работу компании. Как вы с этим справляетесь?
- Абсолютно правильный вопрос. Поэтому с одной стороны мы создаем комфортные условия на предприятиях, чтобы человек мог без лишних стрессов набрать нужный темп. Это адаптационные пакеты, наставничество опять же. А с другой - стараемся, чтобы у людей, особенно молодых сотрудников, было больше возможностей для общения внутри дивизиона. Дополнительно к отраслевым мероприятиям, таких как Форсаж или ТеМП, с прошлого года начали проводить свои дивизиональные форумы для молодежи. В частности, в октябре состоялся конгресс молодых сотрудников дивизиона HiPo. Он решает две основные задачи: создание площадки для обмена опытом, развития горизонтальных связей и включение участников в проекты по повышению эффективности бизнеса. Ключевой акцент во время конгресса был сделан на новых рынках и новых продуктах.
В целом мы стремимся накапливать знания и опыт. Поэтому уже несколько лет развиваем наставничество, создаем центры компетенций. В частности, на «Атоммаше» и в ЦНИИТМАШ у нас создан отраслевой центр компетенций по сварочным технологиям. Там молодых сварщиков обучают в том числе победители чемпионата WorldSkills. Помимо работников дивизиона и отрасли, здесь проходят обучение специалисты из других компаний. Но это не всё - мы применяем разные инструменты и методы наставничества. Если в работе с начинающими специалистами руководствуемся, как я уже говорил, классическим наставничеством «делай рядом со мной, делай как я», то в работе с руководителями практикуем управленческое наставничество или менторинг. Таким образом, мы охватываем все основные группы.
- Среди стратегических целей Росатома есть развитие новых продуктов и рост зарубежной выручки. Каких результатов добился за последнее время «Атомэнергомаш» по этим направлениям?
- Новые продукты, зарубежная выручка – это то, чем мы давно занимаемся. Как я говорю руководителям нашим предприятий, наиболее устойчивая система та, которая имеет как минимум три точки опоры. У нас полноценно сейчас их две – атомная энергетика и неатомные бизнесы – нефтегазохимия, тепловая энергетика и другие. Нужна третья - то, что мы сейчас прорабатываем. Это может быть, например, сервис оборудования, как нашего, так и других производителей. Если говорить о новых продуктах, включая оборудование машзала АЭС, то сегодня его доля в выручке составляет более 50%. Портфель заказов на десять лет у нас с 2014 по 2019 годы вырос почти в три раза до 750 млрд рублей. И в этом тоже значительный вклад новых продуктов. К примеру, портфель заказов только по оборудованию для мусоросжигательных заводов превышает 24 млрд рублей. Но в 2021-2024 годах нас ожидают пики производства для атомной отрасли. И чтобы затем они не превратились в спады, нужно думать, чем мы будем загружать наши заводы после 24-го года. Уже сейчас идти в новые сферы, развиваться, выигрывать новые контракты. Это тяжело, сложно, потому что надо совместить большую загрузку по атомному направлению с другими бизнесами. Соответственно нужно постоянно смотреть, что мы можем сделать сами, что отдать на кооперацию, а за что вообще лучше не браться.
- Что вы можете выделить из новых продуктов?
Из внеотраслевых направлений мы сегодня активно развиваем тепловую энергетику в части оборудования для заводов по переработке отходов в энергию. Вы сами видите насколько напряженная ситуация в сфере экологии и отходов – не только у нас в стране, да и вообще в мире. Просто складывать мусор на полигонах уже невозможно. Полностью всё переработать тоже не получается даже в тех странах, где раздельный сбор мусора практикуется уже десять-двадцать лет. Соответственно перейти к нулевому захоронению отходов можно только одновременно развивая переработку во вторсырье и термическую переработку в энергию. Естественно на основе передовых технологий и оборудования, обеспечивающего нулевые выбросы вредных веществ. Именно такое оборудование мы сегодня производим совместно с технологическим партнером Hitachi Zosen Inova для заводов в Московской области и Республике Татарстан, которые строит компания «РТ-Инвест».
Мы не только являемся поставщиками котельного оборудования, но и образовали с Hitachi консорциум. Вместе производим практически сто процентов оборудования подмосковных заводов. Кроме того, достигнуты договоренности о том, что ЗиО-Подольск будет участвовать в проектах за пределами России. Первый контракт уже подписан - завод производит на замену комплект пароперегревателей для паровых котлов мусоросжигательного завода Riverside в Великобритании. Поставка должна быть осуществлена в 2020 году.
Нужно выделить нефтегазохимию, в частности оборудование для производства сжиженного природного газа. Так, в прошлом году с завода «ЗиО-Подольск» заказчику ушли первые отечественные теплообменные аппараты для проекта «Ямал-СПГ». Это основное оборудование, которое участвует в сжижении газа. Также отгружены первые криогенные насосы, производства «ОКБМ Африкантов», необходимые для откачки СПГ на танкеры. В НИИЭФА создан испытательный стенд специально для тестирования насосов для среднетоннажного СПГ. Кроме того, по поручению Правительства РФ Госкорпорация «Росатом» строит первый в России и третий в мире испытательный стенд для крупнотоннажного СПГ. Он позволит проводить испытания всей линейки насосов и арматуры, необходимых для реализации отечественных СПГ-проектов.
Импортозамещение СПГ-технологий важно для всей российской экономики. Прогнозы всех аналитических агентств показывают рост данного сегмента. И если мы хотим, чтобы наша страна была среди технологических лидеров, то не можем зависеть от зарубежных технологий и производителей. Также нужно выделить спецстали, продукцию для металлургических предприятий. Сегодня валки, которые производит ЭМСС, поставляются практически по всему миру, их используют все крупнейшие глобальные компании.
- Чтобы успешно работать на конкурентных рынках, в том числе за рубежом, приходится как то перестраивать внутренние процессы, дополнительно развивать управленческий персонал?
- И да, и нет. Да - потому что процессы мы совершенствуем, персонал обучаем. Нет - потому что это важно для всех рынков, а не только для каких то отдельных. У любой производственной компании есть два крупных блока работы – поиск новых заказов и рынков и выполнение текущих контрактов – в срок и с требуемым качеством. Естественно, что они взаимосвязаны между собой. Выполнение обоих задач вопрос не только экономических категорий. Себестоимость, цена, сроки – с этим мы уже научились справляться. Не менее важно то, как выстроена твоя работа с клиентом, насколько ему комфортно вместе работать. Еще Форд говорил, что «зарплату платит не работодатель, а клиент». И вот это мы должны понимать на каждом этапе общения с заказчиком. То есть, двигаться в сторону клиентоцентричности, когда заказчик ставится в центр и соответствующим образом настраивать все процессы в компании. Такую работу мы сейчас ведем.
Мы системно обучаем руководителей подразделений и сотрудников проектному правлению. В частности за прошлый год в четыре с лишним раза выросло количество персонала по управлению проектами IPMA в дивизионе. Я тоже прошел обучение и сертификацию и скажу, что это очень полезный инструмент. Параллельно продолжаем развивать навыки сотрудников по работе на зарубежных рынках – в общей сложности через различные модули прошло около 400 человек. Это не только продавцы, но и специалисты в области сертификации, качества. Не останавливаемся в развитии производственного персонала, и результаты Worldskills показывают, что в ключевых наших компетенциях сотрудникам дивизиона равных нет.
В целом, как мне кажется, важно, чтобы задачи по новым продуктам решались не только внутри каждого дивизиона в отдельности, но и совместными усилиями. Например, недавно мы провели совместные стратегические сессии с «Росатом Сервисом» и Топливной компанией Росатома «ТВЭЛ». Обсудили все интересные для наших компаний рынки - как мы можем достичь синергии, если будем работать на них вместе. Посмотрели где мы пересекаемся, и, может быть, мешаем друг другу. В результате наметили конкретный план действий, реализация которого даст гораздо больший эффект, чем, если бы каждый продолжал это работу отдельно.
- В прошлом году «ОКБМ Африкантов» заключил контракты на комплектную поставку реакторных установок РИТМ-200 для еще двух ледоколов нового поколения. Началась ли уже работа по ним? На какой стадии находится разработка реакторной установки РИТМ-400 для ледокола «Лидер»?
- По РИТМ-200 работа идет, заготовки готовы, скоро начнется производство на «ЗиО-Подольск». Здесь уже всё отлажено - по сути, серийное производство. По РИТМ-400 – «ОКБМ Африкантов» завершил технический проект, идет предконтрактная работа - взаимодействуем с судоверфью «Звезда», «Атомфлотом», дирекцией по развитию Севморпути.
- В производстве РИТМ-400 будет существенно отличаться от своего предшественника?
- Не сильно, потому что РИТМ-400 – это эволюционное развитие РИТМ-200 с увеличением единичной мощности до 315 МВт. Компоновочные и схемные решения во многом аналогичны при максимально унифицированной элементной базе. Таким образом, у нас появляется мощностной ряд для ледоколов разных проектов, что важно для дальнейшего развития атомного флота. Кроме того, на основе РИТМ-200 идет разработка оптимизированного плавучего энергоблока. На сегодняшний день создан эскизный проект. В том числе мы провели его экспертизу в одной из крупнейших проектных судостроительных компаний Aker Arctic из Финляндии, которая в свое время принимала непосредственное участие в проектировании атомных ледоколов «Таймыр» и «Вайгач». Но судостроительная отрасль для нас - это не только РИТМы. Мы активно работаем с судостроительным комплексом и предлагаем партнерам решения в других областях. Для этого мы прошли весь путь соответствующей сертификации, в том числе в Российском морском регистре судоходства. Наши традиционные компетенции – это насосы теплообменники, металлургические заготовки. Кроме того, мы планируем локализовать в России производство ряда систем и оборудования, которые сегодня изготавливаются только за рубежом. Например, взаимодействуем с норвежской Novenco, турецкой Elkon, другими компаниями.
- Как вы отнеслись к истории с поездкой музыканта Сергея Шнурова на завод «Атоммаш» в Волгодонск? Как вы оцениваете профессию сварщика: какие люди работают в ней, и каково будущее этой профессии в свете роботизации производства? Всех ли профессионалов смогут заменить роботы?
- Я бы говорил здесь не только о сварщиках, а вообще о рабочих специальностях. Действительно есть давний стереотип, что в рабочие идут те, кто не смог себе найти какого-то лучшего применения. Не хватило мозгов, связей, навыков. Это и раньше не сильно-то было правдой, а сейчас вообще в корне не так. Все рабочие профессии на наших предприятиях – это сложные специальности, которые требуют знаний в физике, автоматике, металловедении, других областях. Профессиональные высококвалифированные сварщики, фрезеровщики, операторы станков – очень востребованные специалисты, за которыми охотятся на рыке. Поездка Шнурова позволила еще раз привлечь к этому внимание, и показать насколько давние стереотипы далеки от реальности. За это ему большая благодарность от «Атоммаша» и всей компании.
Что же касается роботизации, то, конечно, прогресс не стоит на месте, и мы автоматизируем те процессы, которые этому поддаются. Но в отличие от конвейерного производства, например, автомобилей, где много абсолютно однотипных операций, у нас большинство продукции производится под конкретный проект с уникальными техническими решениями. Здесь полная автоматизация возможна, наверное, в каком-то совсем далеком будущем. А сегодня нужно говорить о другом: это внедрение цифровых технологий в управление, моделирование производственных процессов, создание «цифровых двойников» и «теней» оборудования, развитие аддитивных технологий. Это как раз та реальность и то будущее, которыми мы занимаемся.
