Росатом проводит цифровую трансформацию всей инфраструктуры. Как это происходит, РБК рассказала заместитель директора по цифровизации, директор департамента цифровой трансформации Госкорпорации «Росатом» Марина Авилова.
Изменения в Росатоме — это прецедент для России. Преобразования с опорой на цифровые технологии коснулись всех направлений гигантской системообразующей и многопрофильной отрасли.
Первая редакция Единой цифровой стратегии «Росатома» (ЕЦС), утвержденная в 2018 году, была направлена на решение трех основных задач: поддержку цифровизации российской экономики, создание и вывод на рынок собственных продуктов и внедрение инновационных цифровых решений внутри отрасли. В декабре 2020 года — с учетом достигнутых результатов и рыночных изменений — ЕЦС была обновлена уже до версии 4.0. Существенно укрепилось направление сквозных цифровых технологий. Расширился подход к слияниям и поглощениям. Были разработаны единые принципы и определены ключевые приоритеты программ цифровизации дивизионов. Сформировалась единая система и организационная структура цифровизации в отрасли.
Это стало переходом на более высокий уровень бизнес-процессов, который в полной мере отвечает современным вызовам и требованиям. И он себя полностью оправдал. Сегодня контуром ЕЦС охвачены сотни предприятий Росатома, представляющих несколько десятков самых разных направлений бизнеса: строительство, производство электроэнергии и ядерного топлива, машиностроение, ветроэнергетика, создание композитных материалов.
Вектор развития Госкорпорации — стать глобальным технологическим лидером. «Росатом» последовательно стремится к эффективности всех бизнесов, лежащих в его основе и оперирующих очень конкретными и четкими показателями. Для любого бизнеса важна ощутимая отдача от любых инвестиций и ресурсов. Опыт и наработки Росатома, несомненно, представляют ценность как для крупных государственных и частных корпораций и холдингов, так и для среднего бизнеса.
Вкладываясь сегодня в цифровизацию, мы не следуем модным тенденциям, а ожидаем от этих вложений реального эффекта в виде растущей маржинальности и увеличения прибыли. Более того, мы уверены, что в обозримом будущем для нецифровых продуктов просто не останется места на рынке. Уже сейчас мы видим, что все больше клиентов в мире хотят получить не только АЭС или другой сложный высокотехнологичный объект, но еще и их цифровые двойники, шаблоны эксплуатации. Это приводит нас к совершенно новым бизнес-моделям. Факторами конкурентоспособности в том числе становятся оптимальный клиентский путь и максимально оцифрованные каналы взаимодействия с клиентом.
Все это требует выработки методики определения достаточности уровня цифровизации — как отдельных бизнесов, так и отрасли в целом — и упирается в отсутствие релевантных метрик для измерения той самой ценности, добавленной с помощью «цифры». Можно, конечно, измерить в целом рост выручки бизнеса. Но из этого показателя тяжело выделить именно «цифровую» составляющую — ту часть, росту которой способствовала «цифра». Внутри Росатома, например, основные отраслевые направления сильно отличаются друг от друга и находятся на разных уровнях цифровой зрелости — у них разная скорость готовности к «цифре». Потому мы выработали методику Digital Driven на основе трех постулатов.
Первый: метод не должен быть слишком сложным.
Второй: исходя из того, что бизнесы в Росатоме очень разные, метод должен стать универсальным, допускающим кастомизацию для каждой отрасли, каждого дивизиона.
И третий: результаты оценок должны не только выдавать картину де-факто, но и позволять задавать адекватный вектор для дальнейшего развития.
Решение, которое мы выбрали, может показаться несколько декларативным. Но оно достаточно хорошо согласуется с общей картиной цифровизации в Росатоме. Гранулярность оценки было решено остановить на уровне основных процессов и продуктов, составляющих цепочку создания стоимости. Это связано с разнообразием бизнесов в Росатоме — от непрерывного до дискретного, от локализованного на одном предприятии до рассредоточенного в нескольких регионах, от традиционного до нового.
При таком разнообразии высокая гранулярность выглядела бы слишком искусственной. Поэтому мы остановились на трех возможных уровнях цифровизации и жестко определили их наполнение.
Первый — базовый уровень, когда все процессы автоматизированы, так называемая лоскутная автоматизация. Это тот уровень, которого более или менее достигла вся отрасль. «Лоскутная автоматизация» подразумевает, что у предприятий отдельно работают, например, ERP-системы (планирование ресурсов предприятия) и MES (система управления производственными процессами). На этом уровне происходит первичное накопление данных для анализа и дальнейшей цифровой трансформации.
Сквозное и многократное использование данных, их анализ позволяют выстраивать полноценные системы управления жизненным циклом. Это второй уровень.
Третий уровень — ключевой и целевой. У предприятий на этом уровне цифровизации появляется новый ориентир — потребности клиента. По сути, на третьем уровне начинают работать новые бизнес-модели. Еще одна особенность третьего уровня — постоянно уплывающий вместе с технологическим прогрессом горизонт.
Почему мы выбрали для целевого уровня клиентоориентированность? Логика простая. При существующем уровне конкуренции и предложений на рынке создавать дополнительную маржинальность удается только за счет новых подходов. Традиционные снижение себестоимости, оптимизация логистики и другие рецепты для развитых бизнесов практически достигли своих предельных возможностей. Необходимо острее, точнее других реагировать на требования клиента. Еще лучше — самим формировать эти требования, предлагать их клиенту, а затем удовлетворять. «Цифра» как бизнес, создающий дополнительную ценность, подходит для этого идеально.
Как правило, для решения подобной задачи необходима платформа, которая будет собирать данные о продукте, обрабатывать их, выдавать рекомендации, предупреждать о возможных инцидентах. Всю эту информацию можно накладывать на матрицу потребностей и требований клиента, которая также может меняться в реальном времени. А можно самостоятельно на основе накопленной информации вырабатывать такую матрицу и предлагать ее клиенту.
В качестве простого примера приведу стройку, уровень цифровизации — второй. В работе используются трехмерные модели зданий и сооружений, с «цифрой» работают проектировщики, строители, объект оснащен камерами для контроля и информирования клиента. Если видеоотчеты дополнить съемкой с помощью дронов, можно устраивать виртуальные туры по стройке — например, показывать процент построенного. Таким образом, с помощью «цифры» можно создать дополнительную ценность, играя с ожиданиями клиента.
Совместно с основными направлениями бизнеса, которых в Госкорпорации несколько десятков, мы определяем, как они буду двигаться к третьему уровню. Мы следим за лучшими собственными, российскими и иностранными практиками, формируем на их основе базу знаний, которую потом используем для того, чтобы совместно с бизнесом определить, какие цифровые решения целесообразно развивать на конкретном производстве. Конечно, мы ищем свой путь и стараемся срезать углы. Например, благодаря собственной платформе предиктивной аналитики мы получили возможность быстрее реализовывать проекты, приносящие прямые эффекты.
В чем ценность этого метода? В первую очередь, в его масштабируемости, в возможности распространения опыта Росатома практически на любую отрасль. Например, мы хорошо понимаем в машиностроении и энергетике, много лет развиваем производственную систему. Эти компетенции позволяют нам создавать решения для себя и предлагать их рынку. Мы активно привлекаем решения партнеров и всячески поощряем кооперацию.
Для любой отрасли, любого бизнеса можно определить эти три уровня. И, таким образом, задавать вектор не только цифровизации, но и всей бизнес-модели. Да, это очень сложный путь, но за «цифрой» будущее. А сейчас определенно время возможностей.
