О том, как в непростых условиях вести бизнес и не отказываться от планов развития, в интерсью газете «Страна Росатом» рассказала руководитель топливного дивизиона «Росатома» Наталья Никипелова.
—Насколько сложнее стало ТВЭЛ работать на зарубежных рынках за последний год?
— Не сложнее, чем отрасли в целом. Сейчас все в состоянии глобальной неопределенности. Она затрагивает все сферы: экономику, политику, наше с вами физическое благополучие и даже экологию. Мы будто оказались в комнате, где резко выключили свет. И нам предстоит быстро научиться видеть в темноте.
— Это «постковидный синдром» или пандемия только подлила масла в огонь?
— Ограничения из-за пандемии лишь усилили турбулентность, которая набирала мощь последние пять-шесть лет. Цикл от поисковых исследований до вывода продукта на рынок сильно сократился по времени. Если обратиться к истории, то, например, от разработки циркониевых сплавов для оболочек твэлов до их применения прошло 16–20 лет. Сейчас сопоставимый по сложности путь с оболочками толерантного топлива нам предстоит пройти в два раза быстрее.
Совсем недавно мир стоял на пороге четвертой научно-технической революции, а сейчас она в самом разгаре. Цифровизация и роботизация уже привели к сокращению рабочих мест, по оценкам Всемирного экономического форума, это ключевая проблема, которую придется решать для достижения устойчивого роста экономики. Естественная реакция развитых стран на эти события — более жесткие меры защиты своих рынков труда от иностранной конкуренции, или деглобализация.
— Наверняка конкуренция в таких условиях сильно возросла?
— Изменился фон конкурентной борьбы: при выборе поставщиков все чаще приоритет отдается политической комфортности. За последнее время у нас было два кейса с европейскими партнерами, когда успешно, но очень долго проходила контрактация именно по этой причине. Неотложным условием тогда стало, во-первых, значительно более выгодное коммерческое предложение с нашей стороны. Во-вторых, наличие очень перспективных в технологическом плане программ развития топлива.
Структура рынка тоже меняется. Атомная энергетика в мире прирастает главным образом за счет Азии. Сейчас из 50 строящихся блоков 12 приходится на Китай, шесть — на Индию, четыре — на Южную Корею. Эти страны в основном ориентированы на самообеспечение. А ТВЭЛ, поставщику топлива, нужен спрос. Конкуренция на рынке топлива для ВВЭР становится все острее. Раньше за рубежом мы в основном боролись за поставки для ВВЭР-1000. Сейчас конкуренты довольно смело идут в сегмент блоков с ВВЭР-440.
— Как в таких условиях вести бизнес?
— Менять стратегию — что год назад сделала отрасль и ТВЭЛ как ее топливный дивизион. При разработке стратегии до 2030 года мы сфокусировались на двух моментах. Первый — максимальная гибкость и адаптивность к постоянно меняющимся условиям. И второй — новые инструменты для развития. Наши традиционные преимущества надо сохранять и приумножать, но их точно недостаточно. Сейчас задача — повысить адаптивность к внешним факторам, быстро повысить. Скорость — важное условие.
— Как вы планируете это делать?
— В первую очередь за счет перезагрузки международной деятельности с точки зрения клиентоцентричности — создания технологических решений и правильной «упаковки» сложных инженерных продуктов.
Клиентоцентричность — вообще один из основных драйверов развития ТВЭЛ до 2030 года. Лидер тот, кто знает и понимает своего клиента. И мы всегда предлагаем решение под запросы рынка. Возьмем взаимодействие с китайской стороной по поставкам топлива для энергетического реактора на быстрых нейтронах CFR-600. У нас три типа топлива для отечественных быстрых реакторов БН-600, БН-800 и БН-1200. Все референтные, апробированные. Партнеры решили, что топливо должно изготавливаться на основании их проекта. Для нас это не стало ограничивающим фактором. Мы организовали производственный участок на Машиностроительном заводе в Электростали, где в течение ближайших 10 лет будем выпускать топливо по этому контракту.
Сегодня от партнеров мы четко слышим, что им не нужна «косметика» существующих продуктов. Необходимы принципиально новые инженерные решения, принципиально другой подход к их реализации. И это важнейший аспект перезагрузки, который неразрывно связан с клиентоцентричностью.
Мало знать своего потребителя — необходимо ценностно удовлетворять его потребности. Если говорить о перспективе, то через 10 лет нашим партнерам, энергокомпаниям, нужен будет эффективный сервис, желательно дистанционный. Некая «умная ТВС», обслуживать которую можно удаленно. А еще лучше — предиктивно определять ее поведение при эксплуатации. Но высшая потребность клиента — сфокусироваться на своем бизнесе — генерации и снять с себя ответственность за весь жизненный цикл топлива, передать ее поставщику. И мы должны быть готовы такое комплексное решение предложить.
— Что может включать это комплексное предложение?
— Смотрите, сейчас ТВЭЛ — поставщик топлива, то есть мы реализуем инженерный продукт. Но в наших планах продавать не сам продукт, а овеществленную в нем услугу по обращению с топливом, включая повторное использование — рециклинг ценных компонентов. Фактически, ТВЭЛ в связке с другими организациями «Росатома» замыкает топливный цикл заказчиков. Освобождает от обременений и рисков обращения с ОЯТ, которое иначе требовало бы глубинного геологического захоронения. И это уже принципиально новый сбалансированный ЯТЦ для зарубежных заказчиков с опорой на развитие российской двухкомпонентной атомной энергетики с реакторами на быстрых нейтронах.
Мы с вами покупаем батарейки. Сами по себе они не имеют ценности, нам нужна энергия, которую они дают. Как только батарейки отслужили свое, возникает вопрос, что с ними делать. Утилизировать? Но это отходы II и III класса опасности. В то же время из батарейки можно извлечь ценные кадмий и литий для повторного использования. Применительно к ядерной энергетике это совершенно новый уровень технологии обращения с ОЯТ. Наша задача — разработать и освоить технологию производства регенерированного топлива не только из традиционных урана и плутония, но и из долгоживущих минорных актиноидов. Сжигая их с пользой — вырабатывая энергию, мы как раз решаем задачу устойчивого развития, не оставляем обременений следующим поколениям.
Над реализацией этого сложного технологического решения мы работаем с отраслевыми организациями. В их числе Радиевый институт, «Гидропресс» и ЦКБМ, «Прорыв», «Техснабэкспорт» и др.
— Это как раз про правильную «упаковку» продуктов?
— Да, причем принцип комплексного клиентского решения касается не только якорного бизнеса ТВЭЛ, но и неядерных направлений. Серьезно рассматривается такая перспективная бизнес-модель, как контракт жизненного цикла. В частности, на системы хранения энергии. Возьмем в качестве примера электромобили или электробусы. В их стоимости стоимость тяговой батареи может составлять 40%. И если цена сдерживающий фактор для рынка, то снять его можно, предлагая клиенту платить не за батарею, а, например, за пройденный километра или израсходованную энергию. Такая схема может быть интересна в первую очередь каршеринговым и таксомоторным компаниям, другим организациям, занимающимся пассажирскими перевозками. Это фактически позволяет снижать капитальные затраты на приобретение электротранспорта.
— Почему компания, которая производит ядерное топливо, вообще решила заниматься накопителями энергии?
— Хороший вопрос. Во-первых, потому что на рынке литий-ионных накопителей прогнозируется взрывной рост в ближайшие 10 лет. Ряд стран отказывается от двигателей внутреннего сгорания, переходит на безуглеродную энергетику. Во-вторых, выбор направлений для диверсификации определяется широкими компетенциями в ЯТЦ. В данном случае востребована научно-технологическая база наших предприятий в химии. И в-третьих, если идти от частного к общему, то ТВЭЛ в целом серьезно расширил бизнес-портфель в последние годы. Системы накопления энергии — одно из девяти неядерных направлений компании, в числе которых металлургия, аддитивные технологии, вывод из эксплуатации, спецхимия, оборудование для ТЭКа и др.
— А зачем ТВЭЛ такое разнообразие?
— Широкая рамка бизнес-направлений позволяет обеспечивать устойчивый рост компании. В новой стратегии мы сфокусировались на поиске баланса между выходом на рынки, где сегодня прогнозируются высокие темпы роста, и рисками того, что через два-три года они окажутся в стагнации по каким-либо причинам. Так, мы не можем исключать, что завтра будет доказано, что изменение климата не связано с антропогенной деятельностью, что глобальное потепление — естественный процесс. Мир будет отходить от дорогой и требующей накопителей зеленой энергетики. Тогда нам придется продать этот бизнес. И если мы развиваем целый ряд направлений, у нас больше возможностей нивелировать влияние внешних факторов. Это первое.
Второе — топливная компания существует не автономно, мы один из дивизионов отрасли, которая решает важнейшие государственные задачи, такие как импортозамещение в стратегических отраслях. И с учетом нашей научно-технологической экосистемы мы помогаем в решении этих задач.
И третье — мы не можем игнорировать базу компетенций, из которой вполне органично вырастают отдельные направления бизнеса. Как в случае с выводом из эксплуатации ядерных и радиационно опасных объектов. Понятно, что атомная энергетика интенсивно развивается, совершенствуется, но неизбежно появляются объекты, которые необходимо безопасно и эффективно выводить из эксплуатации. Учитывая компетенции, накопленные в топливном дивизионе, отрасль доверила нам заниматься этим на правах интегратора.
Для нас задача сегодняшнего дня — совершить квантовый скачок по всем неядерным бизнесам. Если в цифрах, то наша выручка по новым продуктам должна вырасти к 2030 году более чем в 20 раз.
— Все же довольно рискованно делать такую большую ставку на новые продукты, многие из которых компания раньше не производила. Согласны?
— Есть в ваших словах логика, но только если не знать контекста. А он следующий: рынок ЯТЦ в широкой временной рамке расти сильно не будет, к 2030 году прогнозируется только плюс 10%. И менее чем плюс 25% — к 2050-му.
Для кратного увеличения выручки до 2030 года расти мы можем только на неядерных рынках. Прежде всего поэтому диверсификацию бизнесов и продуктовой линейки мы видим одним из ключевых драйверов развития дивизиона. Другими словами, не класть все яйца в одну корзину — не делать ставку только на атомную энергетику и на наш ядерный бизнес. Конечно, он был и останется ключевым. Но в условиях волатильности мы понимаем, что наша научно-технологическая экосистема позволяет разрабатывать инновационные решения, востребованные в смежных отраслях. Причем не только в пределах России. Чепецкий механический завод — единственное в стране производство циркониевого проката. На базе компетенций по цирконию там было создано титановое производство, которое ориентировано на экспорт.
И важно понимать, что мы не строим бизнес в чистом поле, с нуля. Одним из драйверов развития в стратегии компании обозначена синергия. Конверсионное производство и фторная химия в его основе — прекрасный старт для направления «Спецхимия», которое уже приносит около 10 млрд рублей в год. Компетенции в области металлургии позволили нам заниматься металлическими порошками и в конечном итоге аддитивными технологиями.
— Как вы планируете осуществить квантовый скачок в неядерных бизнесах? До 2030 года не так много времени.
— Да, вы правы: времени действительно не так много, но и развивать неядерные направления мы начали не вчера. Например, автомобильные катализаторы. «Экоальянс» (входит в ТВЭЛ. — «СР») работает уже 25 лет. Каждый четвертый автомобиль в нашей стране и сотни тысяч в Европе оснащены каталитическими блоками, которые производит эта компания. Сейчас ее выручка — свыше 6,5 млрд рублей в год. На горизонте бизнес-планирования — в два раза больше. И цель — достичь таких показателей прежде всего за счет технологического развития. У «Экоальянса» собственная научно-исследовательская база для разработки новых типов нейтрализаторов и усовершенствования существующих. Там реализуют полный технологический цикл — от разработки до серийного выпуска.
Если говорить о бизнес-направлениях, которые не так давно интегрированы в портфель, то быстрого роста можно добиться, только через сделки по слиянию и поглощению. Большинство наших бизнес-направлений в горизонте 2025 года должны работать уже в формате технологических партнерств с ведущими российскими и зарубежными компаниями. Такими, как Enertech, с которой интегратор по системам накопления энергии РЭНЕРА заключил сделку в начале года (см. «Контекст»). Мы не просто гонимся за показателями выручки — определяющую роль для нас играет собственный вклад в развитие технологий. Если цифры по выручке многообещающие, но в партнерстве нет наших мозгов, то недостойна такая позиция высокого имени «Росатома». Это мое глубокое убеждение. И своей стратегической целью мы видим технологическое лидерство не только в ядерном бизнесе, но и в смежных отраслях. Для нас это давно не лозунг, а целевое видение компании через 10 лет.
Справочно:
РЭНЕРА (отраслевой интегратор по системам накопления энергии, входит в ТВЭЛ) приобрел 49 % акций Enertech International — южнокорейского производителя электродов, литий-ионных аккумуляторных ячеек и систем накопления энергии различной емкости. Сделка включает создание в России производства литий-ионных ячеек и систем накопления энергии, мощность которого к 2030 году составит не менее 2 ГВт·ч. Первая очередь запланирована к пуску в 2025 году. Литий-ионные батареи российского предприятия найдут применение в электробусах, электромобилях, спецтехнике и в электросетевом комплексе.
— И за этим видением стоят колоссальные инвестиции в науку?
— В научно-технологическую инфраструктуру ТВЭЛ инвестирует до 5% выручки ежегодно. Сейчас это порядка 9 млрд рублей. По мере масштабирования бизнеса сумма будет расти.
Финансирование нацелено не только на разработки в традиционной линейке или новые инженерные решения, но и на поддержку инновационных инструментов трансформации, а также коммерциализации науки. Таких как промышленный бизнес-акселератор, например. В 2019 году в ТВЭЛ был создан первый в стране инструмент подобного рода для работы с инновациями в промышленности. Сейчас его деятельность нацелена на решение отраслевых задач.
Не могу не сказать о цифровом инжиниринге. На базе «Центротеха» создан центр, где осваивают методологию проектирования и разработки продукции с применением цифровых двойников. С этими инструментами конструкторы и инженеры могут сократить срок разработки и вывода на рынок новых продуктов на 30–50%. Хороший пример такого моделирования и успешных испытаний с пилотного образца — декантирующая центрифуга, оборудование для нефтегазовой отрасли.
— А ваши инженеры готовы работать с такими инструментами?
— В Центре цифрового инжиниринга — безусловно. Они не просто готовы. Наличие этих компетенций — обязательное требование. Если брать шире, то, конечно, внедрение совершенно новых для отрасли технологий — вызов. Взять 3D-печать комплектующих твэлов и ТВС. Еще вчера мы боялись даже подумать о том, что трехмерную печать можно интегрировать в наши производственные процессы. Сегодня понимаем, что это, возможно, один из способов повысить конкурентоспособность ядерного топлива за счет получения новых эксплуатационных характеристик. И компания, как работодатель, помогает сотрудникам освоить эти инструменты. Другой вопрос, насколько сами специалисты открыты для новых технологий.
— Дать новые инструменты — значит, изменить мышление? Как это сделать?
— Создать соответствующую культуру и среду в компании. Начиная с малого — перехода на безбумажный документооборот в кадровой службе. Человек планирует отпуск и не ходит, собирая подписи по кабинетам с заявлением, написанным от руки, а за пару минут подает электронную заявку в личном кабинете. И заканчивая реализацией таких проектов, как «Цифровое производство», который мы запустили в дивизионе в 2020 году.
И абсолютно точно внедрение инструментов индустрии 4.0 требует большей гибкости с точки зрения организации рабочих процессов. Например, сейчас к своим разработкам, в частности газовой центрифуге нового поколения, мы привлекаем молодых ученых, многие из которых похожи на людей из Силиконовой долины. Мы их называем «парни в кедах». Им интересно решение технологических сверхзадач, но они не готовы сидеть в режимных офисных помещениях от звонка до звонка. Они могут работать сутками — пока мысль идет, поэтому им нужен свободный график. А для нас это выход за рамки привычной организации трудового процесса. Но мы даем им такую опцию, чтобы создать наиболее комфортную среду для работы.
— Это люди совершенно другой формации, с другим культурным кодом. На ваш взгляд, что общего у них с атомщиками?
— Идейность и увлеченность, нацеленность на результат, который не цифрами выручки измеряется или размером зарплаты. Все то, о чем мы с вами говорили, — это о высоких целях и собственной значимости. О достижениях, которые, повторюсь, нужны нам не любой ценой. Мы не ради большой выручки ходим на работу, а ради великого. Ради идеи или миссии — кому как больше нравится. И нам есть что предложить не только ядерному рынку. Промышленность в целом подпитывается технологиями нашей отрасли. Мы не кричим о том, что мы лучшие, а работаем. Много, на результат. Нас ждет сложная схватка за мировое лидерство. И мы должны быть к ней готовы.
