Как ИТ-интегратор атомной отрасли справился с пандемией и что делать, когда привычные процессы выходят из-под контроля, рассказала Наталья Пичугина, директор по персоналу АО «Гринатом».
«Гринатом» создали 12 лет назад, чтобы оптимизировать и стандартизировать процессы кадрового делопроизводства, бухучета и документооборота. Затем компании добавили функционал технической поддержки ИТ-систем. Количество технологичных проектов постепенно росло, и сейчас мы выполняем роль ИТ-интегратора атомной отрасли — то есть занимаемся разработкой, внедрением и поддержкой множества ИТ-решений, применяем технологии роботизации и машинного обучения. В штате «Гринатома» - более 6500 сотрудников, из них более 3000 заняты в сфере информационных технологий. В компании собран широкий спектр ИТ-компетенций — от инженеров, которые поддерживают рабочие места, до разработчиков программного обеспечения. География присутствия компании тоже внушительная: филиалы компании находятся в 36 городах по всей России — от полярного круга до Забайкалья южной части страны.
- Как Гринатом пережил ограничительные меры 2020 года?
- Если бы в феврале 2020 года нам сказали, что через месяц мы все будем работать удаленно, мало кто смог бы поверить в это. Путь был непростым: нам требовалось обеспечить сотрудников ноутбуками и безопасным доступом к информационным ресурсам компании, но это оказалось не самым сложным. Вскоре после начала пандемии мы столкнулись с выгоранием работников: с одной стороны, стерлись границы рабочего и личного времени. Раньше выход из дверей офиса означал, что на сегодня работа окончена. В домашней обстановке ноутбук сам не выключался, руководители продолжали звонить и ставить задачи, аргументируя тем, что компьютер рядом. С другой стороны, бытовые проблемы — у части сотрудников не было организовано отдельное рабочее место, не эргономичная мебель, дети и члены семьи постоянно отвлекали.
Меры нужно было принимать как можно скорее — поэтому к общению с коллегами и подчиненными мы привлекли не только линейных руководителей, но и генерального директора. За время пандемии он более десяти раз выходил в прямой эфир, лично интересовался эмоциональным состоянием для общения с сотрудниками. В июне генеральный директор сформулировал 5 правил работы на удаленке и лично контролировал их исполнение:
- Проводить встречи только в рабочее время. Не ставьте встречи до 9 и после 18 по местному времени. Если приглашаете на встречу коллег из других часовых поясов — учитывайте их местное время.
- Договариваться о сроках с запасом. Обсуждайте сроки, когда получаете задачу от руководителя, от внутреннего или внешнего заказчика. Никто не может работать в режиме круглосуточного подвига, и я от вас этого не жду.
- Можете не отвечать на почту в нерабочее время. Если вы получили письмо в нерабочее время, то его можно не читать сразу. Если вы его прочитали, и в нём вас о чём-то просят — можно отложить это дело на утро буднего дня.
- Обязательно обедайте. Бронируйте время на обед прямо в календаре — пусть так и будет написано: «Обед». Этот слот не двигается, его нельзя отменять или сжимать. На это время мы не будем ставить встречи друг другу. А вы поможете организму справляться с нагрузками.
- Планируйте свободное время. Для того, чтобы отделить время между работой и отдыхом, я рекомендую придумывать конкретные занятия после рабочего дня — заняться спортом, английским, поиграть с ребёнком или просто посмотреть фильм.
Мы внедрили гибкие графики, когда сотрудник мог построить рабочий день в соответствии с семейными обстоятельствами. Были кейсы, когда привозили мебель.
Следующим шагом стала разработка курсов и тренингов «Как бороться со стрессом» и «Как не допустить выгорания своих подчиненных». Мы понимали, что тяжело не только сотрудникам, но и руководителям: управлять распределенной командой сложнее, чем теми, кто сидит рядом. Была организована площадка для обмена опытом руководителей и запущен марафон «Как управлять сотрудниками в распределенных командах».
Все обучающие программы мы проводили онлайн. В атомной отрасли есть мобильная образовательная платформа, которая представляет собой приложение и его веб-версию — «Рекорд mobile». Техническая академия Росатома и Корпоративная академия Росатома разработали и опубликовали в сжатые сроки дистанционные курсы по различным направлениям профессионального обучения, а также видеоролики обучающего формата.
- Сколько сотрудников перевели на удаленку на старте?
- В начале практически всех. Сегодня удаленно, либо в комбинированном формате работают более 70% сотрудников. Мы активно используем гибридный формат, при котором работники выезжают в офис или на объект заказчика по необходимости. Есть и те, кому необходимо, как и раньше, работать по пять дней в неделю из офиса, но их совсем немного.
- Насколько компания оказалась готова к удаленке в прошлом году?
- Мы смогли сделать больше, чем сами от себя ожидали. На мой взгляд, сработали на 150%.
- Какие HR-tech-решения помогли вам адаптироваться?
- Вначале их было немного: несколько крупных отраслевых решений, платформа для онлайн-обучения. Сейчас у каждого сотрудника есть свой личный кабинет, который значительно облегчает ему жизнь. Например, в нем можно оформить себе отпуск или написать служебную записку, не появляясь в офисе.
Также у нас появился «Цифровой ассистент» — помощник в смартфоне всех сотрудников. Чат-боту можно задавать вопросы, на которые он отвечает в течение нескольких секунд без привлечения реальных людей.
Запущена сеть профессиональных сообществ для обмена опытом и знаний между коллегами из разных компаний отрасли.
- Как происходит генерация идей? Стало ли сложнее на удаленке?
- У нас есть решения для команд, которые позволили не просесть в этом направлении. Например, собственная коммуникационная платформа Atom Space, объединяющая мессенджер и сервис видеоконференцсвязи. Но никакие решения не могут заменить полноценного живого общения, и мы чувствуем его недостаток. Как показывает практика, все самые лучшие идеи рождаются, когда вся команда физически находится в одном пространстве. На расстоянии взаимодействие не столь эффективно.
- Что изменилось в процессе привлечения новых сотрудников?
- Собеседования и адаптация новых сотрудников долгое время казались привычными и естественными, а с переходом на удаленный формат работы вдруг стали невероятно сложными. Все процессы пришлось изменять и подстраивать под новую реальность: появились онлайн-курсы по информационной безопасности, делопроизводству и другим важным для работы сферам.
Сложнее всего было с теми новичками, кто пришел на первое в своей жизни место работы. Для них организовали еженедельные встречи с HR-специалистами, где можно было задавать вопросы, чтобы мы (как компания) могли быстро решать проблемы. Это помогло не допустить оттока молодых талантов в непростое для нас время.
Я считаю, что, если мы справились с первым и самым сложным периодом, то дальше все будет не хуже. За время пандемии «Гринатом» вошел в тройку лидеров ежегодного рейтинга сервиса «Хабр Карьера» «Лучшие ИТ-работодатели России 2020», на мой взгляд, это — большое достижение.
- Как контролируете выполнение задач?
- Все зависит от подразделения. У большинства сотрудников, задачи которых достаточно прозрачны, есть очередь из заданий во внутренней системе. По мере выполнения тех или иных задач сотрудник отмечает результат в системе. Так руководители могут оценивать продуктивность подчиненных. Разработчики зачастую общаются в Jira, но никто не отменял постановку задач в Outlook и последующий контроль их выполнения.
- Какие тренды в области HR-tech вы могли бы назвать?
Цифровизация HR-сервисов делает все, чтобы максимально облегчить работу персонала, освободив их от бумажной работы. Необходимость вручную заполнять бумажные документы превратилась в моветон, хотя несколько лет назад это было обыденностью. Автоматизация и роботизация работы служб управления персоналом. Все функции - в одном окне.
- Будущее за офисом, удаленкой или гибридным форматом?
- Только за гибридом.
- Можете назвать плюсы и минусы удаленного или гибридного формата работы?
Плюсы. Удаленный найм. Больше не обязательно искать сотрудников только в тех городах, где есть наши представительства. Для некоторых категорий сотрудников — баланс работы и личной жизни все-таки стал лучше, особенно в Москве.
Отсутствие временных и материальных затрат на дорогу до офиса и обратно.
Более продуктивные и подготовленные встречи.
Повышение качества питания, а значит улучшение здоровья: сотрудники стали есть домашнюю еду.
Минусы. «Человеческий вакуум», недостаток живого общения, которые вызывают сложности в адаптации и рождении инициатив.
Те, кто работал на пятерку, стали работать еще больше, те, кто работал на 4, стали работать на тройку.
Цифровая усталость — когда целый день сотрудники находятся за компьютером и общение происходит только через цифровые каналы, утомление к концу дня гораздо выше. Все так же сложно подбирать специалистов с редкой экспертизой, несмотря на более широкую географию.


Источник: РБК
Наталья Пичугина: «На мой взгляд, сработали на 150%»
Наталья Пичугина: «На мой взгляд, сработали на 150%»